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Roadmap Wissensmanagement

 

Wissenstreppe

 

Viele Unternehmen haben bereits damit angefangen, Wissensmanagementwerkzeuge und –prozesse in der Hoffnung zu implementieren, damit Ihre Produktivität steigern zu können. Dazu zählen unter anderem

  • Portale,
  • Datenbanken,
  • Arbeitskreise, oder
  • Lessons Lerarned Programme.


Trotzdem gelingt es in manchen Fällen nicht, Erfolge zu erzielen oder Mitarbeiter dazu zu bewegen, in dieses Wissensmanagement zu investieren. Wir helfen Ihnen, diese Hürde zu überwinden. Wir geben Ihnen erprobte Methoden an die Hand, um Ihre Position zu bestimmen oder Wege zu finden, das bisher erreichte weiter zu verbessern.

 




Mit der folgenden Roadmap gelingt es Ihnen (wenn Sie möchten, zusammen mit uns),

  • Ihr Wissensmanagement mit den strategischen Unternehmenszielen zu verbinden,
  • Unterstützung von Mitgliedern Ihrer Geschäftsleitung zu erhalten,
  • Erfolgreiche Wissensmanagement Lösungen zu implementieren, und
  • Mitarbeiter, Kollegen, Prozesse und Technologien effektiv einzubinden.


Gehen Sie in folgender Reihenfolge vor:

  • Anfangen,
  • Strategie entwickeln,
  • Initiativen entwerfen und starten,
  • Verbreiten und unterstützen,
  • Institutionalisieren.

Anfangen

Wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen auf Sie zutrifft, sind Sie bereit für Stufe eins.

  • WISSENSMANAGEMENT ist als Thema für Ihr Unternehmen in das Bewusstsein Ihrer Organisation geraten
  • Wenigstens einige Mitarbeiter Ihres Unternehmens sind sich der Vorteile von WISSENSMANAGEMENT für Ihre Organisation bewusst geworden
  • Sie oder andere Mitarbeiter haben bei Veranstaltungen oder Seminaren gelernt, was WISSENSMANAGEMENT bedeutet
  • Ihr Unternehmen hat eine Vision für den Einsatz von WISSENSMANAGEMENT verabschiedet

Das sollten Sie tun

  • Ein Konzept über die Vorteile von WISSENSMANAGEMENT in Ihrem Unternehmen für andere Mitarbeiter erstellen
  • Mitstreiter suchen
  • Einsatzmöglichkeiten für WISSENSMANAGEMENT suchen
  • Das Internet für eine Recherche benutzen, um Werkzeuge ausfindig zu machen und eine ausgewogene Sicht des WISSENSMANAGEMENT erstellen

Das sollten Sie berücksichtigen

  • Ereignisse aus Ihrer Unternehmenskultur und –geschichte, die dazu führen können, dass WISSENSMANAGEMENT behindert wird
  • Versuchen Sie nicht, einen unternehmensweiten Einsatz zu planen, ohne vorher erfolgreiche Pilotprojekte umgesetzt zu haben
  • Versuchen Sie nicht, ein hohes Projektbudget bewilligt zu bekommen, ohne zuvor eine klare Aussage zum Nutzen abgeben zu können

 

BEACHTE: Befähiger für das WISSENSMANAGEMENT

Wissensmanagement ist auf keinen Fall ein rein technisches Thema, auch wenn die Informationstechnologie natürlich eine bedeutende Rolle spielt. Im Rahmen einer im Jahr 2001 durchgeführten, europaweiten Befragung von Unternehmen wurden folgende Antworten gegeben (Mehrfachnennungen waren möglich):

Wissensmanagement besteht aus folgenden Anteilen:

  • 47% Unternehmenskultur
  • 30% Strukturen und Prozesse
  • 28% Informationstechnologie
  • 28% Fähigkeiten und Motivation
  • 27% Managementunterstützung

BEACHTE: Wissensarten

Wissen tritt in den beiden Arten implizites und explizites Wissen auf.
Implizit bedeutet, dass dieses Wissen in den Köpfen von Personen existiert, aus der Erfahrung und Intuition resultiert, und damit nicht einfach auf andere übertragbar ist.

Explizit bedeutet, dass es in Dokumenten gespeichert ist (in vielen Fällen deswegen, weil es iim Gegensatz zu implizitem Wissen einfach gespeichert werden konnte), leicht mit Worten beschrieben werden kann und damit einfach auf andere übertragbar ist.



NonakaTakeuchi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wenn Erfahrungen geteilt werden, in dem der Lernende zuhört, zuschaut und nachmacht, geht implizites Wissen in implizites Wissen über. Diesen Vorgang nennt man Sozialisation.

Wenn Erfahrungen dokumentiert werden, geht implizites Wissen in explizites Wissen über. Diesen Vorgang nennt man Artikulation. Dabei kommen oft Modelle, Vergleiche, oder analogien zum Einsatz.

Wenn Lehrbuchwissen verinnerlicht wird, geht explizites Wissen in implizites Wissen über. Diesen Vorgang nennt man Internalisierung.

Wenn Wissen aus unterschiedlichen Dokumenten zusammengetragen und zu einem gemeinsamen Ganzen verbunden wird, geht explizites Wissen in explizites Wissen über. Diesen Vorgang nennt man Kombination.

(Nonaka, Takeuchi, Die Organisation des Wissens, 1997)

BEACHTE: Wissenstreppe

Der Weg zum Wissen wird oft als Wissenstreppe beschrieben.
Daten sind nicht gleichbedeutend mit Wissen, und Zeichen sind noch nicht einmal Daten. Jeder, der Douglas Adams gelesen hat, weiß, dass die Antwort auf die Frage nach dem Sinn des Universums "42" lautet. Was was bedeutet 42?

42 Cent sind nicht viel Geld, 42 Grad Celsius aber eine lebensbedrohend hohe Körpertemperatur für Menschen.

Wissenstreppe

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

Strategie entwickeln

Wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen auf Sie zutrifft, sind Sie bereit für Stufe zwei.

  • Ihr Unternehmen hat eine WISSENSMANAGEMENT-Arbeitsgruppe eingerichtet
  • Sie haben für Ihre WISSENSMANAGEMENT-Initiative die Unterstützung eines Mitglieds der Geschäftsleitung
  • Sie suchen nach erfolgreichen internen Best-Practice Beispielen, die bereits in Bearbeitung sind
  • Ihre IT-Abteilung ist interessiert, WISSENSMANAGEMENT aktiv zu unterstützen
  • Sie haben Berichte gesammelt, in denen dem Unternehmen in der Vergangenheit durch das Teilen von Wissen Vorteile entstanden sind
  • Sie haben mögliche Pilotanwendungen identifiziert, mit denen Sie demonstrieren können, dass WISSENSMANAGEMENT Ihrem Unternehmen von Nutzen sein wird
  • Sie haben interessierte Projektteilnehmer sowie eine gesicherte Finanzierung für solche Pilotanwendungen

 

Das sollten Sie tun

  • Bilden Sie eine Arbeitsgruppe
  • Wählen Sie Pilotanwendungen aus oder identifizieren Sie Initiativen, die als Pliotanwendungen angesehen werden können
  • Finden Sie genügend Ressourcen, damit diese Pilotanwendungen reibungsfrei durchgeführt werden können

 

BEACHTE: WM Vorgehensmodell – strategische Ziele

Wissensmanagement wurde noch vor wenigen Jahren dort begonnen, wo am Thema besonders interessierte Mitarbeiter Zeit und Energie investiert haben.
Heute wird sehr stark darauf geachtet, dass auch beim Thema Wissensmanagement von Beginn an ein konkreter Nutzen spürbar wird. Wissensmanagement orientiert sich aus diesem Grund sehr stark an Prozessen und strategischen Unternehmenszielen. Während manche Unternehmen dort mit Wissensmanagement beginnen, wo sie ihre Kernkompetenzen identifiziert haben, machen andere die Einführung von Wissensmanagement von den Antworten auf folgende Fragen abhängig?

  • Welche Unternehmensstrategie verfolgen wir für die mittlere Zukunft?
  • Welche Wissensbereiche sind für die Umsetzung dieser Strategie signifikant?
  • Welche Kennzahlen im Sinne einer Balanced Scorecard sind für diese Wissensbereiche relevant?
  • Welche Auswirkungen haben diese Wissensbereiche jetzt und zukünftig auf diese Kennzahlen?
  • Welchen Status haben wir in diesen wissensbereichen bzw. welchen sollten wir haben?
  • Wie lautet unser Plan, und wie beobachten wir unseren Fortschritt?

 

BEACHTE: WM Vorgehensmodell – operative Ziele

Wenn man sich entschlossen hat, Wissensmanagement an den Prozessen und den strategischen Unternehmenszielen auszurichten, stellt sich die Frage, welche Aufgaben zu lösen sind.
Üblicherweise wird die Aufgabe - Wissensmanagement zu betreiben - in acht unterschiedliche Teilaufgaben untergliedert. Diese lauten:

  • Wissensziele definieren: die strategischen Wissensziele aus den strategischen Unternehmenszielen ableiten
  • Wissen identifizieren: Wissen, was man weiß, Wissen, was andere wissen, vorhandene Wissenslücken aufdecken
  • Wissen erwerben: Mitarbeiter und Daten als Wissensquelle nutzen
  • Wissen entwickeln: Barrieren der Wissensentwicklung identifizieren und abbauen, Individuelle Wissensentwicklung aufbauen, Unternehmenskultur anpassen
  • Wissen verteilen: Technische und organisatorische Rahmenbedingungen schaffen, um Wissen zu verteilen (und möglichst mit den gleichen Verfahren auch einzusammeln)
  • Wissen nutzen: Nutzungsbereitschaft fördern, den Wissensnutzer als Kunden verstehen, nutzungsorientierte Gestaltung von Arbeitssituationen
  • Wissen bewahren: Selektieren, Speichern, Das Unternehmensgedächtnis managen und aktualisieren
  • Wissen bewerten: Wissensindikatoren festlegen, Wissenscontrolling implementieren

 


 

Initiativen entwerfen und starten

Wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen auf Sie zutrifft, sind Sie bereit für Stufe drei.

  • Ihr Unternehmen hat bereits eine Pilotanwendung entworfen und Strategien für die Implementierung vorbereitet
  • Sie haben aktive Arbeitsgruppen, ein interaktives WISSENSMANAGEMENT-Intranet, oder andere Pilotinitiativen
  • Sie haben Leiter und Anwender für die Pilotanwendungen benannt und eingewiesen
  • Sie haben Kennzahlen oder Indikatoren für ihre Pilotanwendungen entwickelt und ein System entworfen, um Ergebnisse zu verfolgen und zu dokumentieren
  • Sie haben Strategien entwickelt, um aus ihren WISSENSMANAGEMENT-Initiativen Nutzen zu ziehen
  • Sie haben Strategien entwickelt, um ihre Pilotanwendungen auf das Unternehmen auszudehnen

 

Das sollten Sie tun

  • Fördern Sie ihre Pilotanwendungen
  • Entwickeln Sie Methoden, die wiederholt werden können
  • Schreiben Sie auf, was Sie gelernt haben (Lessons learned)

 

BEACHTE: Katalysatoren für das WISSENSMANAGEMENT

Damit Wissensmanagement funktioniert, muss der Mensch im Mittelpunkt stehen.
Es geht nicht so sehr darum, Fehler zu bestrafen, sondern darum, Vorbilder zu belohnen. Wenn sie sich vorstellen, Sie hätten ein Kommunikationssystem, mit dessen Hilfe Wissen erfasst, eingesammelt und verbreitet werden kann: mit welchen Katalysatoren könnten Sie den Wissensaustausch beschleunigen?

Sie könnten

  • Wertvolle Beiträge belohnen
  • Nutzer belohnen, die Beiträge wieder verwenden
  • Nutzer belohnen, deren Beiträge wieder verwendet worden sind
  • Nutzer belohnen, die Beiträge verbessern

 

BEACHTE: werden Sie eine lernende Organisation

Eine lernende Organisation ist eine Organisation, die Kompetenz erzeugt, beschafft und vermittelt und die in der Lage ist, ihr Verhalten entsprechend neuem Wissen und neuen sichtweisen anzupassen (Garvin 1993). Was lernt eine Lernende Organisation?

  • Das Lernen zu nutzen, um Ziele zu erreichen
  • Menschen dabei zu helfen, den Effekt zu schätzen, den ihr Lernen auf die Organisation ausübt
  • Vermeiden, die gleichen Fehler wieder zu machen
  • Information in einer Weise zu teilen, dass angemessene Handlungen folgen
  • Persönliche Leistung mit der Organisationsleistung zu verknüpfen
  • Belohnungen an die Schlüsselkennzahlen der Unternehmensleistung zu binden
  • Kontinuierlich viel Information aus dem Geschäftsumfeld aufzunehmen
  • Strukturen und Abläufe zu schaffen, die den Lernprozess unterstützen
  • Laufenden und geregelten Diskurs zu fördern
  • Es den Menschen leichter zu machen, sich offen mitzuteilen und Risiken auf sich zu nehmen

 

BEACHTE: wie sieht eine Lernende Organisation aus?

  • Lernt kollaborativ, offen und grenzüberschreitend
  • Schätzt, wie sie lernt ebenso wie was sie lernt
  • Investiert, um auf der Lernkurve vor den Mitbewerbern der Branche zu bleiben
  • Erzielt einen Wettbewerbsvorteil durch schnelleres und intelligenteres Lernen als der Wettbewerb
  • Verwandelt Daten rasch in brauchbares Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort
  • Ermöglicht jedem Mitarbeiter das Gefühl, dass jede Erfahrung ihm/ihr eine Chance bietet, etwas potenziell nützliches zu lernen, selbst wenn es nur zukünftiges Lernen begünstigt
  • Zeigt wenig Angst und defensive Haltung
  • Geht Risiken ein, aber vermeidet es, die Sicherheit der Organisation grundsätzlich aufs Spiel zu setzen
  • Investiert in experimentelles und scheinbar nebensächliches Lernen (ähnlich aber nicht gleich den bestehenden Lernmustern) und in “glückliche Zufälle”
  • Unterstützt Mitarbeiter und Teams, die „ActionLearning”- Projekte durchführen wollen
  • Entpolitisiert Lernen indem Mitarbeiter und Gruppen für das Teilen von Information und Erkenntnissen nicht bestraft werden

 

BEACHTE: wie entsteht eine Lernende Organisation? Durch...

  • Hinterfragen bestehender Annahmen
  • Blick auf die Organisation von außen
  • Aufnahme des Ziels, eine Lernende Organisation werden zu wollen, in die Vision der Organisation
  • Schaffung der Position eines „Champions für Lernen“ im Topmanagement
  • Ausschau halten nach den “Schmerzstellen” der Organisation – wo effektives Lernen helfen könnte
  • Klares Artikulieren des Konzeptes von der Lernenden Organisation
  • Belohnen von Gruppen- und Einzelerfolgen beim Lernen. Auch das Erkennen von Fehlern wird belohnt
  • Finden eines gemeinsamen Bezugspunkts, wie z.B. den Wettbewerb mit dem härtesten Konkurrenten, um erweitertes kooperatives Lernen anzuregen
  • Finden von neuen Wegen interner Kollaboration, unbehindert von jeglichen Grenzen

 


 

Verbreiten und unterstützen

Wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen auf Sie zutrifft, sind Sie bereit für Stufe vier.

  • Andere Abteilungen ihres Unternehmens drücken den Wunsch aus, selbst ein WISSENSMANAGEMENT-Projekt durchzuführen, und stützen sich damit auf die Ergebnisse des Pilotprojekts
  • Sie haben damit begonnen, WISSENSMANAGEMENT überall im Unternehmen bekannt zu machen
  • Sie haben eine Expansionsstrategie für Ihre WISSENSMANAGEMENT Initiativen
  • Sie haben die Ressourcen identifiziert, die notwendig sind, um Ihre WISSENSMANAGEMENT Bemühungen auszudehnen

 

Das sollten Sie tun

  • Entwickeln Sie eine Expansionsstrategie
  • Vermitteln und vermarkten Sie diese Strategie
  • Managen Sie Ihr Wachstum

 


 

Institutionalisieren

Wenn eine oder mehrere der folgenden Aussagen auf Sie zutrifft, sind Sie bereit für Stufe fünf.

  • WISSENSMANAGEMENT ist direkt mit Ihrem Geschäftsmodell verbunden
  • WISSENSMANAGEMENT wird an vielen Stellen im Unternehmen eingesetzt
  • Alle Mitarbeiter wissen, wie WISSENSMANAGEMENT Werkzeuge zu benutzen sind
  • Sie überprüfen Ihre WISSENSMANAGEMENT Strategie methodisch, identifizieren offene Punkte und prüfen, wie diese geschlossen werden können
  • Sie haben eine formelle Struktur, um WISSENSMANAGEMENT-Initiativen beizubehalten
  • Sie haben ein auf Ihre WISSENSMANAGEMENT-Initiativen abgestimmtes Belohnungssystem
  • Wissen zu teilen hat sich als Norm in Ihrem Unternehmen etabliert

 

Das sollten Sie tun

  • Betten Sie Ihre WISSENSMANAGEMENT-Initiativen in Ihr Geschäftsmodell ein
  • Ordnen Sie Ihre Organisationsstruktur und Ihre Budgets neu
  • Überwachen Sie das Befinden Ihrer WISSENSMANAGEMENT-Initiativen
  • Stimmen Sie Ihre Leistungsmessung und Ihr Belohnungssystem auf Ihre WISSENSMANAGEMENT-Initiativen ab
  • Gleichen Sie Ihre WISSENSMANAGEMENT-System mit Ihren lokalen Kontrollmechanismen ab
  • Machen Sie weiter …, Sie sind auf dem besten Weg.

 

BEACHTE: Nutzen des WISSENSMANAGEMENTS

Lässt sich der Nutzen von Wissensmaangement ganz konkret messen?
Der Nutzen von Wissensmanagement kann sich in ganz unterschiedlicher Weise zeigen; sowohl Kostenersparnis, als auch Qualitätssteigerung, Zeitersparnis oder Umsatzsteigerung können einzeln oder im Verbund in Erscheinung treten. Die einzelnen Nutzenaspekte wiederum können in unterschiedlichen Erscheinungsformen auftauchen, wie die folgenden Beispiele exemplarisch zeigen.

Kostenersparnis

  • Wiederverwendung von Ergebnissen, Vorgehensmodellen, Formularen …
  • Schnellere Integration neuer Mitarbeiter
  • Vermeidung finanzieller risiken
  • Geringerer externer Weiterbildungsaufwand durch besseres Training on the Job
  • Geringere Reisekosten dank Intranet

 

Qualitätssteigerung

  • Kompetenzen werden verteilt
  • Best Practices werden ausgetauscht
  • Dank Intranet denken mehrere Personen gemeinsam

 

Zeitersparnis

  • Vermeidung überflüssiger Arbeit
  • Schnellerer Zugang zu Experten
  • Bessere Kommunikation

 

Umsatzsteigerung

  • Mehr produktive Arbeit, weil weniger gesucht werden muss
  • Höhere Stundensätze

 


 

Praxisbeispiel

Ein mittelständisches Unternehmen hatte Marktanteile verloren, weil einerseits neuere Technologien bei Wettbewerbern verfügbar waren, und andererseits vorhandene Wissenslücken und Unterbrechungen des Wissensflusses längere Zeit unentdeckt blieben.

Nachdem man sich dieser Situation bewusst geworden war, wurde ein Team mit der Aufgabe betraut, bessere Wege zu finden, um sowohl das im Unternehmen vorhandene Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter als auch das niedergeschriebene Wissen über Produkte und Prozesse verfügbar zu machen.

Als Ergebnis der Teamarbeit kam man zu dem Resultat, dass

  • Mitarbeiter keine Gelegenheit hatten, sich über ihre Tätigkeiten zu unterhalten
  • Keine Infrastruktur vorhanden war, die einen internen Wissensaustausch technologisch unterstützt, und
  • Dass deutlich mehr getadelt als gelobt worden ist.


Drei Initiativen, die alle sehr schnell und kostengünstig umgesetzt werden konnten, wurden zur Beseitigung dieser Mängel gestartet. Man erkannte, dass es notwendig war, den Umgang miteinander zu ändern, da Tadel in der Hauptsache dazu führt, Risiken zu vermeiden (dazu gehört auch das Risiko, etwas falsches zu sagen). Man erkannte ferner, dass der Informationsaustausch mit Hilfe einer Groupware viel effizienter als bisher sichergestellt wird. Als dritte Maßnahme wurde damit begonnen, die Kenntnisse der Mitarbeiter zu erheben, um Wissenslücken in Zukunft zumindest schneller als solche identifizieren zu können.

 

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